AMET
Estratto da "Paralleli#44"
• Paralleli#44 - AMET+SEA Marconi
Nel corso del 2012, la Fondazione Human+ e la Camera di commercio di Torino, con la supervisione scientifica del Politecnico di Torino, hanno studiato alcune piccole e medie imprese piemontesi per capire come fanno innovazione, concentrandosi soprattutto sull'Open Innovation.
Sono state osservate le buone pratiche di queste imprese nel gestire l'innovazione (la strategia seguita, la rete di attori esterni coinvolti, il modo di organizzarsi, i risultati ottenuti), utilizzando una metodologia di ricerca anch'essa innovativa per il nostro Paese, lo storytelling.
Il materiale raccolto è diventato un volume collettivo di racconti a cura di dodici scrittori e ha dato origine a un report di ricerca sulle 12 imprese coinvolte.
L'innovazione in Amet
Logo AMETL'innovazione è una scelta imprenditoriale fin dalla nascita di Amet, per almeno tre ragioni di fondo: la tipologia del business (il cliente si aspetta innovazione da chi offre servizi di ingegneria per lo sviluppo del prodotto nel settore automobilistico); l'essere società giovane ("Facciamo innovazione per trovare spazio sul mercato: se fai le cose che fanno gli altri, parti già in svantaggio...Devi cercare di dare qualcosa in più"); il background delle persone (in gran parte di formazione ingegneristica).
Il modo di innovare di Amet è caratteristico di un'azienda fortemente orientata al contenuto tecnologico e tecnico dei propri servizi. Ciò ha portato a privilegiare l'innovazione di prodotto e meno quella relativa ai processi di funzionamento interno dell'azienda, dimostrando tuttavia una buona capacità di cambiare il sistema organizzativo, periodicamente rivisto nei ruoli e nelle strutture in base all'evoluzione dell'azienda e del mercato.
L'innovazione in Amet ha almeno tre fonti esterne privilegiate:
1 - è client-driven, cioè è per lo più stimolata dalla richiesta di un cliente;
2 - trova terreno fertile nella stretta collaborazione con docenti e ricercatori del Politecnico di Torino,
3 - può contare su un network di fornitori e partner complementari con cui esistono rapporti di lunga durata. Ne emerge una buona propensione all'innovazione aperta e collaborativa (open innovation).
La capacità di gestire in concreto l'innovazione ha due punti di forza: i progetti innovativi sono affidati a strutture temporanee costituite ad hoc, i team interfunzionali (cioè formati da persone appartenenti a settori interni diversi e "prestati" al progetto: informatici, specialisti di controllistica, esperti di simulazione numerica e così via); il know-how tecnico è costantemente aggiornato e arricchito (tramite il lavoro di competence-owner, cioè esperti interni riconosciuti, la partecipazione a progetti di ricerca scientifica, l'inserimento di dottorandi di ricerca/ex-ricercatori accademici/neolaureati grazie alla relazione fidelizzata con l'università, l'investimento costante in formazione sul luogo di lavoro). In tal modo la conoscenza è disponibile e attivabile quando serve (knowledge management).
Amet tende a mantenere la leadership tecnologica e gestionale dei progetti di innovazione, scegliendo tendenzialmente il ruolo di "system integrator" che coordina il contributo di diversi partner. L'azienda, in altre parole, non sembra interessata a diventare "follower" nell'ambito dell'innovazione di altri, preferisce concentrarsi sulla propria: "La prima cosa che valuti sull''innovazione, è se si hanno le competenze; se non ci sono competenze specifiche in casa, non c'è interesse a coinvolgere un partner".